25 jaar Group Support Systemen. Effectief vergaderen binnen handbereik van elke manager

Yuri Bobbert en Hans Mulder | 7 juli 2022

Al 25 jaar passen wij Group Support Systemen toe in zowel de praktijk als wetenschap. Bijvoorbeeld als change manager, arbiter, toezichthouder en / of docent. Zo haalde we in die 25 jaar al veel plezier en effect uit het gebruik van GSS om groepsprocessen te stroomlijnen. Mede door COVID19 is iedereen zich bewuster van “tijd” en willen we die niet verspillen in doelloze vergaderingen. We willen bovendien meer effectiever werken en meer lol beleven aan die vergaderingen. In het boek “25 jaar Group Support Systemen” beschrijven we de historie van Group Decision Support Systemen (GDSS) en de evolutie naar zogenaamde Group Support Systemen (GSS) waarbij besluitvorming een inherent gevolg is. In vergaderingen of team samenwerking neem je immers bijna altijd wel een beslissing. Het gaat er vandaag de dag juist om dat je dit doet in goede consensus met elkaar en dat de groep wordt gefaciliteerd in dit besluitvormingsproces. In dit artikel belichten we een stuk historie als ook een doorkijk naar de toepassing van dergelijke GSS systemen.

In 1995 beschreef Hirschheim het al. zeven generaties van benaderingen ten aanzien van informatiesystemen die evolueren van een technisch naar een sociaal perspectief. Dit werd benadrukt in de vijfde en zesde generatie met werken zoals Soft Systems [1] [2] Methodology [3]en ETHICS. De auteurs identificeren een zevende generatie, die het begrip van communicatie en actie bevordert. Deze generatie richt zich op de organisatorische, sociale, juridische, culturele en communicatiekwesties die verband houden met het gebruik van informatiesystemen, zoals Group Support Systems (GSS), maar ze leggen niet langer de nadruk op technologie. [4]. In tegenstelling tot traditionele technische opvattingen over mensen en computers als 'informatieverwerkers', benadrukt de laatste generatie wat mensen DOEN tijdens het communiceren, hoe ze een gemeenschappelijke realiteit creëren door middel van taal en hoe communicatie de coördinatie van hun activiteiten tot stand brengt. De focus op communicatie als het sleutelconcept voor het begrijpen en ontwerpen van vergaderingen vereist een theorie die communicatie en taal als middel uitlegt. [4]

In DEMO [5] [6] wordt het functioneren van mensen, zoals in vergaderingen, bekeken vanuit drie niveaus: het documentele, het informatieve en het sociale niveau.

Op documenteel of infrastructureel niveau wordt een vergadering beschouwd als een systeem van operators die gegevens produceren, opslaan, transporteren en vernietigen, zoals tekstdocumenten, spraak, afbeeldingen of afbeeldingen. Met andere woorden, op documentair niveau wordt gekeken naar de inhoud en vorm waardoor coördinatie zichtbaar wordt.

Op informatief niveau wordt deze stof en vorm geabstraheerd en wordt de nadruk gelegd op de inhoud en betekenis (semantiek) van de data. Op dit niveau wordt een vergadering beschouwd als een systeem van verwerkers die informatie verzenden en ontvangen en vervolgens berekeningen uitvoeren op deze informatie om afgeleide informatie te creëren (zoals het presenteren van gemiddelden of afwijkingen).

Op sociaal niveau wordt een bijeenkomst geconceptualiseerd als een systeem van actoren die zich bezighouden met de creatie en evaluatie van onderling gerelateerde ideeën en verplichtingen, die op hun beurt zijn samengesteld uit onderling verbonden communicatieve handelingen. In lijn met deze redenering kunnen veranderingen in een vergadering zich ook richten op het sociale niveau. De veranderingen op sociaal niveau richten zich op het sociale systeem van actoren die zich bezighouden met het creëren en evalueren van ideeën en toezeggingen. Deze veranderingen zijn de meest drastische.

Vanuit het sociale perspectief kunnen nieuwe toekomstige GSS-toepassingen worden geïdentificeerd door concepten toe te passen zoals anonimiteit, microwerelden van homogene of heterogene groepen, te kiezen voor individueel of teamwork, collectief geheugen, organisatorisch leren, versnelling van het genereren van ideeën en stemmen van ideeën of het combineren van al deze activiteiten.

Binnen het DEMO-raamwerk kunnen vergaderfuncties (de vereiste uitkomsten qua inhoud en consensus) op vele manieren met of zonder GSS worden gerealiseerd. De moeilijkheid is om te bepalen welke manier het meest effectief en efficiënt is. GSS biedt documentele en informatieve systeemkenmerken die, afhankelijk van de vergaderfunctie, een effectieve en efficiënte manier kunnen bieden. Arbeidskostenbesparingen van 50% of tijdsbesparingen van 90% besparingen zijn mogelijk bij het toepassen van [7] GSS. De belangrijkste verklaring voor de voordelen van GSS wordt echter verklaard op het niveau van het sociale systeem, door het argument dat 'het aantal en de impact van storingen in communicatie en samenwerking worden verminderd door het gebruik van GSS'. De Vreede stelt dat GSS een 'multiplicatoreffect' heeft. Met andere woorden, een goed sociaal proces wordt beter door GSS te gebruiken, terwijl slechte vergaderingen slechter zullen worden met GSS [8]. Deze twee argumenten benadrukken het belang van het sociale systeem als de sleutel tot het realiseren van de vergaderfunctie en het met succes toepassen van het documentele en informatieve groepsondersteuningssysteem. Het ontwerpen van een effectief en efficiënt sociaal systeem gaat over hoe vergaderingen nuttig, zinvol en succesvol kunnen worden gemaakt bij het bereiken van gestelde doelen.

Het verledenIn 1976, voor de introductie van GSS, schreven Michael Doyle en David Straus de bestseller How to Make Meetings Work [9]. In dit boek beschrijft de interactiemethode technieken en concepten om een betere ontmoeting te maken. Deze begrippen omvatten:

- Groepsgeheugen (een menselijke operator, de recorder genaamd, schrijft de items van de groep op een groot vel papier);
- Scheiding van de vier rollen (facilitator, recorder, groepslid en een manager/voorzitter; de baas mag niet zijn eigen vergaderingen leiden);
- Anonimiteit (omdat ideeën worden opgeschreven zonder de naam van de auteur, wordt het idee van een individu het idee van de groep. Na een tijdje zullen groepsleden de neiging hebben om te vergeten wie oorspronkelijk een bepaalde suggestie heeft gedaan)
- Consensus (betekent geen compromis, maar een win-win oplossing);
- Een agenda; met een duidelijke opbouw en structuur
- Het opbouwen van de groep (beslissen over de juiste balans tussen belangrijke besluitvormers en bijdragers om groepsdenken te voorkomen); en
- De vergaderruimte met computerapparatuur (een van de meest effectieve manieren om een groep zich op een taak te laten concentreren, is door de deelnemers in een halve cirkel tegenover een groepsgeheugen te plaatsen met elk een computer).

Wanneer we deze toekomstige fantasie van de jaren 1970 vergelijken met de huidige stand van de techniek, kunnen we zien dat gegevens en informatiesystemen voor groepsondersteuning in vergaderingen werkelijkheid zijn geworden. En meer dan dat, met het internet is er geen behoefte aan een vergaderruimte in een fysiek gebouw zoals het Problem-Solving Centre, maar iedereen kan deelnemen vanuit verschillende plaatsen, zoals hun huizen of kantoren, en op verschillende tijdstippen. Zelfs het eindverslag van de vergadering hoeft niet te worden afgedrukt, maar is onmiddellijk beschikbaar voor alle leden. Op deze manier is de transformatie van de data en informatiesystemen in de fantasie van Doyle en Straus uit 1976 compleet en commercieel beschikbaar.

De toekomstDus als we naar de toekomst kijken, wordt het duidelijk dat innovatie van de GSS-infrastructuur en software in de cloud heeft plaatsgevonden, en dat de vraag nu is hoe deze innovaties van GSS in het sociale systeem van vergaderingen kunnen worden toegepast op een manier die effectiever en efficiënter is dan de pre-digitale vergaderingen [10]

De manier om effectiever en efficiënter te zijn, is in onze ervaring niet om storingen in de communicatie tussen mensen en groepen in specifieke vergaderingen te vermijden, maar om tegenmaatregelen te ontwerpen met behulp van de GSS om deze barrières te overwinnen. Bekende barrières en hun symptomen zijn:

- Weinig of geen, onnauwkeurige of vertraagde registratie van beslissingen van belanghebbenden;
- Culturele normen zullen de waarde van de scheiding van rollen niet toestaan, in de praktijk brengen of waarnemen: hiërarchische, controlerende macht sluit participatie af;
- Terughoudendheid van deelnemers aan een hiërarchische organisatie om een anoniem formaat te accepteren of eraan deel te nemen vanwege waargenomen repercussies;
- Disfunctionele vergadercultuur (corporate luiheid, groepsdenken – geen creatief denken of brainstormen, 'hier niet uitgevonden' syndroom, tunnelvisie en misinterpretatie en miscommunicatie);
- Gebrek aan een methode om de mate van overeenstemming over kwesties te volgen en de dialoog te vergemakkelijken om consensus mogelijk te maken;
- Geen structuur om de gewenste vergaderdoelstellingen, methodologie en resultaten te identificeren; en
- Deelnemers aan de vergadering zijn geen belanghebbenden die belast zijn met het nemen van beslissingen

We concluderen dat door ons te concentreren op de kenmerken van het sociale systeem die de vergaderprocessen vormen, we een rijk begrip krijgen van de barrières in traditionele vergaderingen en nieuwe gebieden voor GSS-toepassing. Aangezien de blauwdruk van de informatiesystemen voor GSS rechtstreeks moet worden afgeleid van de vergaderprocessen, kunnen we een sterkere relatie tot stand brengen tussen de vergaderfunctie en de groepsondersteunende systemen door een efficiënt en effectief sociaal systeem te ontwerpen.

In de wetenschap van Collaboration Engineering (CE) lezen we terug wat essentiële principes en bouwblokken kunnen zijn voor een effectieve vergadering. Een voorbeeld is het gebruik van zogenaamde ThinkLets. Robert Briggs en Gert Jan de Vreede leggen in hun artikel ThinkLets: Achieving predictable, repeatable patterns of group interaction with group support systems (GSS) de contouren uit van een samenwerkingspatroontaal genaamd 'thinkLets' om beginnende teamleiders herhaalbare en effectieve samenwerkingstechnieken te leren. [11]

Een aantal van de samenwerkingspatronen keert terug in meetings. Dat geeft ons de ruimte om nader te kijken welk vast patroon welke samenwerkingsvorm en uitkomst kent. Ook hier kijken we naar wat er eerder is gepubliceerd en voegen er onze eigen ervaringen uit de praktijk aan toe.

- Genereren: om van minder concepten naar meer concepten in de gedeelde set te gaan (bijvoorbeeld brainstormen). Doel hiervan is te divergeren op een specifiek onderwerp.

- Reduceren: om van het hebben van veel concepten over te gaan naar een focus op minder concepten die verdere aandacht verdienen. Bijvoorbeeld door concepten te filteren of een algemeen concept uit meerdere instanties te abstraheren.

- Specificeren (verduidelijken): Om van minder naar meer gedeeld begrip van de betekenis van de concepten in de gedeelde verzameling te gaan.

- Organiseren (ordenen): Van minder naar meer gedeeld begrip van de relatie tussen de concepten in de gedeelde set gaan. Bijvoorbeeld door concepten in categorieën te organiseren of hun relaties te modelleren, te ontdubbelen of nader te specificeren als dit in de voorgaande stap niet is gelukt. Of nieuwe inzichten zijn ontstaan.

- Evalueren: van minder naar meer begrip van de waarde van concepten in de richting van het bereiken van doelen (bijvoorbeeld het schatten van de vereiste inspanning die nodig is om een reeks “user stories” te realiseren en het schatten van het waarschijnlijke nut dat zou kunnen worden gerealiseerd als ze werden geïmplementeerd). Haalbaarheid, maakbaarheid, kosten en tijd zijn factoren die een rol spelen.

- Commiteren: Het bouwen en vastleggen van betrokkenheid: om van minder naar meer belanghebbenden te gaan die bereid zijn zich te committeren aan een voorgestelde manier van handelen. Belanghebbenden onderhandelen bijvoorbeeld over een reeks systeemvereisten die waarde oplevert voor elk individu en het teamdoel bereiken. Het toewijzen van actiehouders of het zichzelf “laten” toewijzen van eigenaarschap door de participanten.

Wat we in de praktijk hebben gemerkt is de noodzaak om aan het begin en einde een check-in en check-out te doen met de deelnemers. Een informele vorm van “landen” in de vergadering en spelenderwijs kennis te laten maken met GSS als samenwerkingsvorm en instrumentarium. We refereren hier naar de spreekwoordelijke “ijsbrekers”. Een aanvullend patroon die we daarom nog toevoegen is reflecteren.

- Reflecteren: In welke mate zijn beoogde doelen en deliverables gerealiseerd? Heeft eenieder zijn inbreng in voldoende mate kunnen doen? Zijn de verwachtingen waargemaakt ten aanzien van de bevordering van de samenwerking, en zijn didactische doelen behaald.

De ervaringen die we hebben opgedaan met honderden sessies met verschillende groepsgroottes en doelgroepen koppelen we hieronder aan technologie-functies die er vandaag de dag zijn in GSS systemen. Tevens geven we per patroon tips voor de facilitator, cq manager die middels GSS een vergadering nog effectiever wilt laten verlopen.

GSS kent een lange historie. Honderden publicaties zijn er verschenen, zowel praktische als wetenschappelijke artikelen. Deze geven ons veel inzichten. Vooral dat de rol van de facilitator hand in hand moet gaan met de techniek. We hebben gelezen dat vooraf gedefinieerde agenda patronen vervat kunnen worden in zogenaamde thinkLets en dat deze thinkLets onderdeel kunnen zijn van een GSS bibliotheek functie. Een technische functie waarin men in staat wordt gesteld veel voorkomende patronen te vangen en her te gebruiken. Zogenaamde collaboratie engineers (CE) zijn specialisten in het samenstellen van dergelijke agenda patronen. Als manager wil je echter ook gebruik kunnen maken van GSS om je doel te bereiken maar je bent wellicht geen CE “guru”. Dan zou idealiter de denkkracht die eerder is vervat in een thinkLet en van dienst zijn voor een leek, bijvoorbeeld een manager, teamleider etc. Iemand die niet super ervaren is in het opzetten en draaien van groepsprocessen. Eenvoudig bedienbare GSS technologie brengt dit proces van een slimme agenda met effectieve -variantie van- stappen dichter bij een gemiddeld persoon. Met aandacht voor het sociale, informatieve en documentele proces.

Bronvermelding
[1] R. K. H. Hirschheim and K. Lyytinen, Information Systems Development and Data Modelling: Conceptual and Philosophical Foundations, Cambridge.: Cambridge University Press, 1995.
[2] P. Checkland, Systems Thinking, Systems Practice., Chichester: John Wiley, 1981.
[3] P. S. Checkland, Soft Systems Methodology in Action, Chichester.: John Wiley, 1990.
[4] E. Mumford, Designing Human Systems, Manchester Business School., 1983.
[5] J. Dietz, Enterprise Ontology, Delft University: Springer, 2006.
[6] J. Mulder, Rapid Enterprise Design, Dissertatie TU Delft: VIAGroep NV Rijswijk, 2006.
[7] G. d. R. B. Vreede, 'Beter en sneller samenwerken met Elektronische Vergadersystemen', Holland/Belgium Management Review, no. 53, pp. pp 75-85., 1997.
[8] G. de Vreede, R. Davidson and R. Briggs, 'How a silver bullet may lose its shine', Communications of the ACM, vol. 46, no. 8, pp. 96-101, 2003.
[9] S. D. Doyle M., How to make meetings works, the new interaction method, Jove Books, 1976.
[10] L. Lewis, J. Garcia and K. Keleman, 'Continuing obstacles and new opportunities for organizational adoption of GSS.', in Abstracted in Proceedings of Group Decision and Negotiation Conference, University of Strathclyde,, Glasgow, Scotland, July 3-7., 2000.
[11] R. Briggs, G. De Vreede, J. Nunamaker and D. Tobey, 'ThinkLets: Achieving predictable, repeatable patterns of group interaction with group support systems (GSS)', in Proceedings of the 34th Annual Hawaii International Conference on System Sciences (HICSS), Los Alamitos, CA: IEEE Computer Society Press, 2001, pp. 1–9., 2001.
[12] G. Vreede and R. Briggs, 'A Program of Collaboration Engineering Research and Practice: Contributions, Insights, and Future Directions', Journal of Management Information Systems, vol. DOI: 10.1080/07421222.2018.1550552, pp. 74-119, 2019.
[13] G. Kolfschoten, P. Lowry, D. Dean, G. De Vreede and R. and Briggs, 'Patterns in collaboration', in In J. F. Nunamaker Jr, N. C. Romano Jr, and R. O. Briggs (eds.), Collaboration Systems: Concept, Value, and Use. , Armonk, NY , M.E. Sharpe, Inc.,, 2014.
[14] R. Briggs, G. Kolfschoten, G. De Vreede, C. Albrecht, D. Dean and S. Lukosch, 'A seven-layer model of collaboration: Separation of concerns for designers of collaboration systems', Proceedings of the International Conference on Information Systems, no. Phoenix AZ, pp. 1-15, 2009.